Pandemi krizinden kaynaklanan dijital dönüşüm kapsamında gündeme gelen İnsan Kaynakları (İK) ve Bilgi Teknolojileri (BT) pratiklerinin kalıcılaştırılması: Otomotiv sektöründe nitel bir araştırma
Permanence of Human Resources (HR) and Information Technologies (IT) practices that come up within the scope of digital transformation caused by the pandemic crisis: A qualitative research in the automotive sector
- Tez No: 918640
- Danışmanlar: PROF. DR. RECEP VARÇIN
- Tez Türü: Doktora
- Konular: Yönetim Bilişim Sistemleri, Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri, Bilgisayar Mühendisliği Bilimleri-Bilgisayar ve Kontrol, Management Information Systems, Labour Economics and Industrial Relations, Computer Engineering and Computer Science and Control
- Anahtar Kelimeler: Bilgi teknolojisi, Dijitalleşme, İnsan kaynakları, Information technology, Digitalization, Human resources
- Yıl: 2024
- Dil: Türkçe
- Üniversite: Ankara Üniversitesi
- Enstitü: Sosyal Bilimler Enstitüsü
- Ana Bilim Dalı: İnsan Kaynakları Yönetimi Ana Bilim Dalı
- Bilim Dalı: Belirtilmemiş.
- Sayfa Sayısı: Belirtilmemiş.
Özet
Pandemi krizi dijital dönüşümü hızlandırmıştır. Dijital dönüşüm nedeniyle yüksek hızlı sanal sunucular (bulut bilişim), yapay zekâ ve çevik/yalın iş yapma şekilleri yeni normal olarak adlandırılmıştır. Dijital dönüşüm, çevik/yalın Bilgi Teknolojileri (BT) departmanını dijital dönüşümün etkileştiricisi haline getirirken İnsan Kaynakları (İK) departmanını da insan kültür dönüşümünün lideri haline getirmiştir. Dijital dönüşüm başarısını sürdürmek için BT ve İK arasındaki çapraz fonksiyonlu iş birliğinin önemi artmıştır. Ancak artan önemine rağmen dijital dönüşümü etkinleştirmek için yeni teknolojileri ve çevik/yalın iş yapma şekillerini geleneksel BT ve İK pratiklerine uygulamak kolay değildir. Yerleşik ve kökleşmiş alışkanlıklarından uzaklaşan çalışanlar ve yöneticiler çeşitli gerginliklerle, çatışmalarla ve değişime karşı dirençle karşılaşmaktadırlar. Çevik/yalın BT ve İK pratiklerinin (çevik/yalın proje yönetimi içeren) başarı ortalaması (Türkiye'de) yaklaşık %4-%16 arasında olduğu ifade edilmektedir. Bu kapsamda tam olarak hangi faktörlerin (çevik/yalın) BT ve İK pratiklerinin başarısını ve başarısızlığını (ne ölçüde) etkilediğini belirlemek belirsizliğini korumaktadır. Yazında bu tür çalışmalara rehberlik edecek kuramsal çerçevelerin olmadığı veya bu konuda eksiklikler olduğu görülmektedir. Yeni bir teknolojiyi ve çevik/yalın iş yapma şekillerini uygulama problemiyle karşılaşan paydaşların karşılaştıkları gerginlikleri (problemleri) ve kolaylıkları tespit etmek için Normalleşme Süreci Kuram'ından yararlanılabilmektedir. Normalleşme Süreci Kuramı (NSK) dijital dönüşümün bir parçası olarak gerçekleştirilen çevik/yalın BT ve İK pratiklerinin başarılı bir şekilde sürdürülmesini ve kalıcılaştırılmasını sağlamaktadır. Diğer bir ifadeyle NSK sıklıkla göz ardı edilen ancak BT ve İK pratiklerinin başarısı için merkezi öneme sahip olan faaliyetlerin (rutine) yerleştirilmesini sağlamaktadır. Bunun için NSK'nın dört yapısından (ve on altı bileşeninden) yararlanılmaktadır. Her NSK yapısı (ve bileşeniyle) farklı çevik/yalın BT ve İK problemleri tespit edilmektedir. Birinci NSK yapısıyla (tutarlı anlamlandırma) yeni çevik/yalın BT ve İK pratiklerini anlamlandırma problemleri tespit edilmektedir. Bu aşamada karşılaşılan problemlerin giderilmesiyle yeniliğin çalışanlar ve yöneticiler tarafından daha fazla içselleştirilmesi (benimsenmesi) sağlanmaktadır. İkinci NSK yapısı ile (bilişsel katılım) çevik/yalın BT ve İK pratikleri etrafında örgütlenme ve beceri gereksinimleriyle ile ilgili problemler tespit edilmektedir. Bu problemlerin giderilmesiyle yeniliğin daha fazla meşrulaştırılması ve operasyonel hale getirilmesi sağlanmaktadır. Üçüncü yapı ile (kolektif eylem) çevik/yalın BT ve İK pratiklerini uygulamada karşılaşılan problemler (örn. yeni uygulamaların iş ilişkileri üzerindeki olumsuz etkileri, beceri boşlukları, metrikler) tespit edilmektedir. Bu aşamada karşılaşılan problemlerin giderilmesiyle insanların yeni uygulamalarla daha etkili bir şekilde çalışabilmesi sağlanmaktadır (örn. insanların yeniliği benimseme derecesi ölçülmektedir. Çevik/yalın yöntemlerin ve yeni teknolojilerin uygulamalarını sürdürmeye yönelik metrikler geliştirilmektedir). Dördüncü yapı (refleksif değerlendirme) ile önceki aşamalarda yapılan her şey çalışanlar tarafından yeniden yapılandırılmak üzere değerlendirilmektedir. Bu aşamada çalışanlar tarafından tespit edilen tüm uygulama problemleri uygulamaların yeniden yapılandırılmasıyla giderilebilmektedir. Sonuçta çalışanlar tarafından daha etkili bir şekilde uygulanabilen ve daha sürdürülebilir çevik/yalın BT ve İK pratikleri elde edilmektedir. NSK'nın çevik/yalın İK ve BT pratiklerine tekrarlı olarak uygulanmasıyla da kalıcılaşma sağlanmaktadır. Bu çalışmanın amacı pandemi ve sonrasında hızlanan (çevik/yalın yöntemlerle gerçekleştirilen) dijital dönüşüm kapsamında çevik/yalın BT ve İK pratiklerinin uygulanmasını, rutine yerleştirilmesini, entegre edilmesini ve sürdürülmesini kolaylaştıran faktörleri Normalleşme Süreci Kuramı ile tespit etmektir. Araştırma yöntemi çoklu durum çalışmasıdır. Bu yöntemle toplanan verilere tematik içerik analizi uygulanmıştır ve karşılaştırmalı analiz tabloları oluşturulmuştur. NSK merceğinden yapılan tematik içerik analizi kapsamında (oluşturulan kod defteri yardımıyla) tüm veriler incelenerek temalar ve alt temalar ortaya çıkarılmıştır. Çalışma sonucunda elde edilen bulgulara göre dijital dönüşüm kapsamında uygulanan çevik/yalın BT ve İK pratiklerinin normalleştirilmesi (rutine yerleştirilmesi) ve sürdürülmesi için NSK'nın son derece önemli olduğu anlaşılmıştır. Sınırlı bir zaman diliminde yapılan retrospektifler, tipik performans değerlendirme ve üretkenlik metrikleriyle hangi faktörlerin çevik/yalın BT ve İK pratiklerinin başarısını ve başarısızlığını ne ölçüde etkilediği tam olarak belirlenememektedir. Bu kapsamda çevik/yalın BT ve İK pratiklerinin uygulanmasını kolaylaştıran başlıca faktörler: yönetimin çevik/yalın BT ve İK pratikleriyle ilgili gerekçeleri çalışanlara net bir şekilde iletmesi, çevik/yalın rollerin ve görevlerin açık bir şekilde tanımlanması, çalışanların çevik/yalın rolleri ve görevleri etkili bir şekilde uygulayabilmeleri için bilgi ve beceri eksikliklerinin giderilmesi, yöneticilerin/liderlerin çevik/yalın iş yapma şekilleri konusunda çalışanlara bizzat rehberlik yapmalarıdır. Ayrıca uygulanan çevik/yalın pratiklerin çalışanlar tarafından yeniden yapılandırma amacıyla formel veya enformel olarak değerlendirilmesi çevik/yalın BT ve İK pratiklerinin uygulanmasını kolaylaştırmaktadır. Diğer yandan, çevik/yalın BT ve İK pratiklerinin uygulanmasını (normalleşmesini) ve sürdürülmesini zorlaştıran başlıca faktör çevik/yalın BT ve İK pratiklerinin dönüşüm nedenlerinin ve amaçlarının çalışanlar ve yöneticiler tarafından farklı algılanması veya tam olarak anlaşılmamasıdır. İK çalışanları çevik/yalın İK pratiklerinin meşruiyetini BT çalışanlarından daha fazla sorgulamaktadır. Bu kapsamda karşılaşılan iyi uygulamalardan biri çevik/yalın İK ekiplerinde bir BT uzmanının bulunmasıdır. Ekipte yönetici pozisyonunda bulunan bu BT uzmanı çevik/yalın İK ekiplerine hızla teknik destek vermektedir ve gereken açıklamaları yapmaktadır. BT yöneticilerinin çevik/yalın yöntemler konusunda BT çalışanlarına rehberlik etmesi, çevik/yalın yöntemlerin ilk defa yazılım proje yönetimi alanında ortaya çıkmış olması ve çevik/yalın yöntemlerin sıklıkla teknik üniversitelerin ders müfredatında bulunması BT çalışanlarının çevik/yalın BT pratiklerine olan aşinalıklarını artırmaktadır. Diğer yandan BT çalışanları arasında çevik/yalın BT pratiklerinin gerektirdiği etkili iletişim ve iş birliği kültürünün oluşturulduğuna dair güçlü bir kanıta ulaşılamamıştır.
Özet (Çeviri)
The pandemic crisis has accelerated digital transformation. Due to digital transformation, high-speed virtual servers (cloud computing), artificial intelligence and agile/lean ways of doing business have been called the new normal. Digital transformation has made the agile/lean Information Technologies (IT) department the enabler of digital transformation while making the Human Resources (HR) department the leader of human culture transformation. The importance of cross-functional cooperation between IT and HR has increased in order to sustain digital transformation success. However, despite its increasing importance, it is not easy to apply new technologies and agile/lean ways of doing business to traditional IT and HR practices to enable digital transformation. Employees and managers who move away from their established and ingrained habits encounter various tensions, conflicts and resistance to change. It is stated that the success average of agile/lean IT and HR practices (including agile/lean project management) is approximately 4%-16% (in Turkey). In this context, it remains unclear to determine exactly which factors (agile/lean) affect the success and failure of IT and HR practices (to what extent). It is seen that there are no theoretical frameworks in the literature that will guide such studies or that there are deficiencies in this regard. The Normalization Process Theory can be used to identify the tensions (problems) and conveniences faced by stakeholders who encounter the problem of implementing a new technology and agile/lean ways of doing business. The Normalization Process Theory (NPT) ensures that agile/lean IT and HR practices implemented as part of the digital transformation are successfully maintained and made permanent. In other words, NPT ensures that activities that are often overlooked but are central to the success of IT and HR practices are placed in the (routine). For this purpose, the four structures (and sixteen components) of NPT are used. Different agile/lean IT and HR problems are identified with each NPT structure (and component). With the first NPT structure (consistent meaning), problems in making sense of new agile/lean IT and HR practices are identified. By eliminating the problems encountered at this stage, more internalization (adoption) of innovation is ensured by employees and managers. With the second NPT structure (cognitive participation), problems related to organization and skill requirements around agile/lean IT and HR practices are identified. By eliminating these problems, innovation is further legitimized and operationalized. With the third structure (collective action), problems encountered in implementing agile/lean IT and HR practices (e.g. negative effects of new practices on work relations, skill gaps, metrics) are identified. By eliminating the problems encountered at this stage, people are enabled to work more effectively with new practices (e.g. the degree to which people adopt innovation is measured. Metrics are developed to sustain the applications of agile/lean methods and new technologies). With the fourth structure (reflexive evaluation), everything done in the previous stages is evaluated by employees for restructuring. At this stage, all application problems identified by employees can be resolved by restructuring the practices. As a result, more effective and more sustainable agile/lean IT and HR practices are obtained that can be implemented by employees. Permanence is also achieved by repeatedly applying NPT to agile/lean HR and IT practices. The aim of this study is to identify the factors that facilitate the implementation, routine, integration and maintenance of agile/lean IT and HR practices within the scope of digital transformation (implemented with agile/lean methods) that accelerated during and after the pandemic, using the Normalization Process Theory. The research method is a multiple case study. Thematic content analysis was applied to the data collected with this method and comparative analysis tables were created. Within the scope of the thematic content analysis conducted through the NPT lens (with the help of the created codebook), all data were examined and themes and sub-themes were revealed. According to the findings obtained as a result of the study, it was understood that NPT is extremely important for the normalization (routine) and maintenance of agile/lean IT and HR practices implemented within the scope of digital transformation. Retrospectives conducted in a limited time period, typical performance evaluation and productivity metrics cannot fully determine the extent to which factors affect the success and failure of agile/lean IT and HR practices. In this context, the main factors that facilitate the implementation of agile/lean IT and HR practices are: management clearly communicating the reasons for agile/lean IT and HR practices to employees, agile/lean roles and tasks being clearly defined, employees' knowledge and skill deficiencies being eliminated so that they can effectively implement agile/lean roles and tasks, managers/leaders personally guiding employees on agile/lean ways of doing business. In addition, the formal or informal evaluation of the implemented agile/lean practices by employees for restructuring purposes facilitates the implementation of agile/lean IT and HR practices. On the other hand, the main factor that makes it difficult to implement (normalize) and sustain agile/lean IT and HR practices is that the reasons and purposes of the transformation of agile/lean IT and HR practices are perceived differently by employees and managers or are not fully understood. HR employees question the legitimacy of agile/lean HR practices more than IT employees. One of the best practices encountered in this context is the presence of an IT expert in agile/lean HR teams. This IT expert, who is in a managerial position in the team, provides rapid technical support to agile/lean HR teams and makes the necessary explanations. The fact that IT managers guide IT employees on agile/lean methods, that agile/lean methods first emerged in the field of software project management, and that agile/lean methods are frequently included in the curriculum of technical universities increases the familiarity of IT employees with agile/lean IT practices. On the other hand, no strong evidence has been found among IT employees that the effective communication and collaboration culture required by agile/lean IT practices has been established.
Benzer Tezler
- Covid-19 pandemisinin çalışma hayatına etkileri: OECD ülke örnekleri
Effects of the Covid-19 pandemic in woking life: Example of OECD countries
MERYEM ÇÖVELEK
Yüksek Lisans
Türkçe
2023
Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileriAydın Adnan Menderes ÜniversitesiÇalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Ana Bilim Dalı
PROF. DR. ABDULLAH ÖZDEMİR
- Impact of Covid-19 on Islamic and conventional stock indexes
Covıd-19'un İslami ve geleneksel hisse senedi endeksleri üzerindeki etkisi
ALMABROK F AHMİD
- Covıd-19 krizinin insan kaynakları yönetimi uygulamalarına etkisi: Ankara ilinde farklı sektörlerdeki insan kaynakları çalışanları üzerine inceleme
The effect of the covid-19 crisis on human resources management practises: Study on human resources workers in different sectors in Ankara
İLÇİN BARUTCU
Yüksek Lisans
Türkçe
2023
Yönetim Bilişim SistemleriBaşkent ÜniversitesiYönetim Bilişim Sistemleri Ana Bilim Dalı
PROF. ERDEM KIRKBEŞOĞLU
- Bankaların kurumsal itibar yönetiminde Twitter'ı etkin kullanmalarının rolü: Küresel COVID 19 krizi sürecine yönelik bir analiz
The role of using Twitter effectively in corporate reputation management of banks: The analysis of global COVID 19 crisis
EVRİM AL
Doktora
Türkçe
2023
Halkla İlişkilerİstanbul ÜniversitesiHalkla İlişkiler ve Tanıtım Ana Bilim Dalı
PROF. DR. YEŞİM GÜÇDEMİR
- COVID-19 pandemi sürecinde kriz yönetimi: A grubu seyahat acentelerine yönelik bir araştırma
Crisis management during the COVID-19 pandemic: A research on group a travel agencies
YUSUF METEHAN METE
Yüksek Lisans
Türkçe
2023
TurizmSakarya Uygulamalı Bilimler ÜniversitesiTurizm İşletmeciliği Ana Bilim Dalı
PROF. DR. SAİD KINGIR
